■蝦夷の車乗り■

うどんやら、蕎麦やらが妙に上手く感じる


歳なんだろなぁ…

目標はＦＣ店比率７割
――　2010年、経営のキーワードは何だとお考えですか。


原田
　別に変わったことはやりません。これまで６年間やってきた基本の繰り返しです。基本的なことで、まだできていないこともたくさんありますから、そこを徹底していくことに尽きますね。
　敢えて10年以降の話をすれば、改革には体力も資金も要るわけですが、やっと収益性も上がってきましたし、改革のための投資体力も増えてきました。改革のスピード、特に店舗改革は、まだまだ不採算の小さな店舗がたくさんありますから、もっと速くなるでしょうね。
　当社では「ゴールド・スタンダード」という言い方をしていますが、たとえば店舗設計にも基準値があるんです。そこを満たしていない店を過去、たくさん作ってしまっている。その店を入れ換えていくことが、一番大きな“機会点”になります。

――　過去、店舗を粗製乱造し過ぎたと。


原田
　それが1990年代ですね。人材もまだ育成されていないのに店舗数だけを拡大し、店長の能力がないのに店長にしたりといった歪みが、たくさんありましたから。それを少しずつ改善してきた結果が、私がここへ来てからの６年なのです。新しいことも、もっとたくさんやりたいんですが、そこまでまだ到達していない。質がよくない店舗があるのに、そこにいくらいろんな投資をしても意味がないですから。

――　終わりのない施策ですが、山にたとえるといま、何合目ですか。


原田
　今のビジネス、今のメニューで勘案したら、まだ５合目じゃないかな。たぶん、あと６年は私も楽にならんと思いますね（笑）。

――　11月21日（2009年）から、新しいマックカフェも始めたわけですが、「コーヒーマーケットでもトップを取るんだ」という話をされていました。


原田
　スペシャリティコーヒーは本格的にはこれからというところですが、店の売上げを見ますと、予定数量をはるかに超えていますから、滑り出しは上々かなと。もちろん、数字的にはもっと取りたいです。

――　ゆくゆくはスターバックスやタリーズも凌駕する勢いを？


原田
　まあ、そこに行くにはとんでもないハードルですよ。マスコミの方はそうおっしゃるんだけど、「やるからにはマーケットシェアトップを目指します」というのは、経営者だったら誰でも言うでしょう。別に、我々はスターバックスさんと戦うのが目的じゃないし、我々はあくまでハンバーガーチェーンであってコーヒーチェーンではありませんから。

――　いま、フランチャイズ（以下ＦＣ）の数は全業種でみると減ってきていますが、マクドナルドでは逆にかなりの勢いで増やしています。右肩上がりならＦＣは有効だが不況時は減るというのが通説でしたが、業績好調なマクドナルドにはあてはまらないということですか。


原田
　ＦＣ店は55％ぐらいまで比率が増えてきましたし、最終的には7割までもっていく。2010年後半から2011年の間ぐらいで７割に到達するんじゃないかと思っています。ＦＣ化を進めると質が悪くなるんじゃないかとマスコミからの質問も多かったけど、とんでもない。
　本当に素晴らしい方に店舗オーナーになっていただいていて、むしろ直営の時よりも質が上がっていいですよ。我々の課題は、ＦＣ化を進めながら、まだまだある小規模店舗の統廃合やリモデルを、いかにスピードを上げてやっていくかにあります。

――　ＦＣ化を進めることで直営よりも身軽になり、投資余力がさらにアップするということだと思いますが、マクドナルドは現時点でも自己資本比率が７割を超えていますし、剰余金も潤沢です。


原田
　投資体力は確かに強くなりましたね。これまで、リモデルをだいたい年間200店ぐらいやってきたわけですけど、新規出店が100店、閉鎖店も100で、店舗トータルでは増減なしなんです。それで売上げを伸ばしてきたわけですよ。
　私は、課題点とか問題点と言わず“機会点”と言ってますが、そこを見極めて対応を速める。我々の店舗には、郊外のドライブスルー型から小さなサテライト店までさまざまなタイプがあるので、会社全体を牽引するほど稼いでいる店もあれば、足を引っ張っている店もあり、完全に二極分化しているんです。
　お店の力には、俗にいうＴＧ（トラフィック・ジェネレーター＝客足をどれだけ稼ぐか）など、いろいろな要因がありますよね。たとえば駅に近いとかスーパーが近隣にあるとか。つまり、そういう外因的なＴＧに依存するような店舗ロケーション、これはやっぱりよくないです。
　近隣のスーパーが不景気であろうがなかろうが、あるいは客足が変わろうと、マクドナルドの独自性がある店は、店舗ロケーションがどうであれ、ちゃんと伸びているんです。そういう方向に店舗開発をもっていかなくてはいけない。逆に言うと、あまりにも他のＴＧに頼っている店が多過ぎるんです。そういう店舗に足を引っ張っているところが多い。

商品数は、むしろ絞りこむ
――　商品については、デフレだからといって低価格帯商品ばかり揃えないというのも原田流ですね。端的な例が、１年前に投入した「クォーターパウンダー」でした。


原田
　商品については、もっと数を減らしたいですね。世の中では、かなりの企業がむしろ、商品数を増やしているじゃないですか。それは逆だと思います。こういう厳しい時期だからこそ、経営の選択と集中をするべきだし、メニューもしかりです。
　メニューの数が減れば減るほど生産性は上がるんですから。メニューの選択肢が減ればお客さんの選択肢も減るという指摘もありますが、要はバランスですよ。メニューを増やし過ぎるとスピードや生産性が落ち、ひいては質も落ちるんです。

――　商品と人材は表裏一体だと思いますが先日、エレベーターの中で、マクドナルドの紙袋を持った女性数人が「店員の動きにまったく無理や無駄がなくてすごいわね」と感心し合っていたのを聞きました。


原田
　我々は、決してクルー（店舗スタッフのこと）をこき使って「もっと働け」とか「もっと走り回れ」なんて言ってないんですよ。そういう生産性向上ではなく、いかに受注予測の精度を高め、店長がクルーたちの適正配置をどう時間帯ごとに組むか。そこなんです。クルーが多過ぎると利益を圧迫するし、少ないと生産性が落ちますから。
　そこのバランスは、これまでもずいぶん改善してきましたが、改善度がちょっと上がっただけで、とてつもない利益に繋がっていくわけです。おそらく、それだけで会社全体では50数億円違ってくる計算になりますね。そういう機会チャンスはまだまだあると思います。
　私がマクドナルドへ来た04年の段階で、社員に向けて「（全店売上げが）6000億円を超えない理由はない」と話しました。当時は社員でも誰も信じなかったですが、いまはもう時間の問題（09年12月期は約5300億円の見込み）です。店舗のばらつき、極端なところでは売上げ格差が12倍ある。消費者向けビジネスで12倍の売上げ差のある店舗を持つ企業なんてどこにもない。逆に言うと、そこをどのように標準化するかをやっただけで、7000億円を超えることは確実なんです。

――　そうした生産性向上は、店舗の現場だけでなく本部でも強化されていますね。特に09年９月からは午後６時以降、いかなる理由があっても残業は認めないということを徹底され、５分後にはビルの警備員がやってくるとか（笑）。


原田
　過去、残業ゼロキャンペーンをやって業績が落ちたこともありませんし、むしろ残業ゼロを実施すればするほど生産性やスピードは上がるんです。プラス、私ほどオンとオフを使い分けている人間もいないと思いますね。ただ、オフの時も頭は常に働かせています。仕事というのは時間で測れるものではなく、時間をかけてもできないことはできないですから。

――　原田さんの、メルクマールやメンターになるような人、あるいは会社はあるのでしょうか。


原田
　そういうのはゼロですね。30代、40代の頃はお世話になった先輩方がそうでしたが、残念ながら、そういう方はみんな亡くなられています。昔からそうですが、異業種の人との交流が好きだし、なるべくお会いする機会を持っています。
　それも、業界がまったく違う人がいい。たとえば某野球球団のオーナーとか、誰でも知っている昔からの作曲家とかですね。そういう方々と交流することでまた、学ぶんですよ。

――　そういうヒントがもらえた時、あるいは何かひらめきがあっても、原田さんは決してメモをとらないそうですね。


原田
　とらないですね。もちろん思い出しますから。セレクティブ・メモリーと言いましてね、自分にとって重要なことは忘れない。重要なことは記憶できるんです。そうでないことはバンバン忘れますが（笑）。

――　原田さんの言われる、いい意味での常識にとらわれないクレージーな発想というのは、どうすれば生まれるのでしょう。


原田
　テクニックでなく、仕事に対する情熱しかないんじゃないですか。やっぱり一生懸命さなんですよ。本当に一生懸命だったら知恵は必ず湧くものです。知恵が湧かないのは考え抜いてないからだと思います。

経費一律削減はダメ
――　単純にトップダウン、ボトムアップという話ではないと思いますが、こういう厳しい時期ほど、強いリーダーシップが要るという人もいます。一方で、現場に徹底して考え抜いてもらうことも重要です。


原田
　もちろん、私も現場の声はよく聞きますが、それは経営のアイデアを出せということではない。不景気になればなるほど選択と集中が大事で、研ぎ澄まされた無駄のない、戦略的な方向付けを打ち出していくことが大事です。
　たとえば翌年の予算配分。社員たちは、いままでやったことはいままで通りやろうと、どうしてもこれまでの予算通りを考えます。そうではなく、全部リセットしてゼロベースで考えてこいと。絶対に必要な予算、あったほうがいいという予算、考えたらなくても売上げに関係ない予算、それをもう一度、根本から見直してこいと。
　従来比で、どこかの予算を切ってどこかを増やさないと変化がない。そういうところを強烈にやらせました。そういうのはトップダウンでいかないと、絶対に下からは上がってきません。たとえば財務の人は一律５％カットなどと考えるわけです。絶対にそれはやるなと。一律ではない、ある予算はゼロ、ある予算は増やす。そこのリーダーシップは、一回言ったくらいでは社員が動きませんから、強烈に、自分も鉛筆舐め舐め一緒に議論しないといけないわけですよ。

――　原田語録に「明日の成長は現状の否定から始まる」というのがありますが、まさにそれですね。


原田
　そうそう。やっぱり自分で商売していたとしたら、１円でも真剣に使いますよね。そういう意味では当社にも、ある意味、大企業病があると思います。自分のお金だったらもっと真剣に使うし、使った後は費用対効果があったかどうか追跡するでしょう。そこを会社の仕事だと見ていないということが、まだまだありますから。会社で隣の人が何にお金を使っているのか、そことどう連動するのか、全然見ていない。
　ともあれ、コストセーブとなった時に、一律カットというのが一番良くないですよ。考え方としては足し算でなく、すべて掛け算ですから。

――　今後の最大の“機会点”は。


原田
　私の一番のチャレンジは、人材育成です。店舗の人材育成はだいぶ進んできました。あとは私の後継者も含めた経営者の育成。私が会議で発言しなくても事が進む、そういう方向にどう持っていけるか。

――　原田さんのリーダーシップが強ければ強いほど、幹部も原田さんを怖がり、物が言えなくなるのでは。


原田
　難しいのは、５年前あるいは今日求められる社長像と、10年後のそれとでは、求められる社長の能力が違うんですよ。日々変化し、企業は成長していますからね。私が今日やっていることをできる人材を育てるんじゃダメです。５年先の器の人材が必要で、それだけ求められるレベルが高くなるわけですから。
　ただ、躓いたら危ない。あんまりスピードを出し過ぎても危ないし、さりとてゆっくりでもダメ。そこの兼ね合いですね。スピードを上げるほどにリスクも増すわけで、そこの感覚は論理や理屈じゃないんです。経営者の感覚、たとえばパっと商品を見て、これは売れる売れないの判断をする。優秀な経営者にはみな、直感力があります。
　実際、すばらしい経営者ってみんな、論理では答えを出していないでしょう。私は「商売の匂い」と言っています。この６年間、私のリーダーシップでグイグイ引っ張ってきたところはありますが、これからもどういう方向でいくか、自問自答しながらやっていきますよ。

面白いんで撮ってみた(・∀・)

他にも５人位釣り人いましたが


誰も釣れず
誰もあたらず


ひたすらキャスト…

たこ天そば
(・∀・)うまし

そば順行ったのは何年ぶりにかなぁ

中山峠名物
あげかぼちゃ(・∀・)

あげいもが有名だけど、かぼちゃもうまいのです！

伊達市大滝区？きのこ王国の天麩羅
歳なのか、余り食べれず胸やけ（泣）

カー用品のジェームスにありました(・∀・)

洞爺湖の解禁が今月末までなので、何とかあと１回行きたい！

その時に備え今からルアーを選んだのがコレ

右側の丸いのは鯛用（笑）
何でもありじゃ！



そして、もう一枚の写メが先日購入のプラノ
ステッカーチューン（笑）

ステッカーが好きなんです(・∀・)

全く釣りとは関係ないＮＯＳやら何やら

勿論、冬用のウエーダーなんて持ってません


『気合い』と『厚着』で乗り切ります！

洞爺湖で何か釣りたい（笑）


そして、勝利のあげいもを食べるのだ！

買いましたよ（笑）
元々は工具箱みたいですが、タックルボックスとして有名です(・∀・)

渓流みたいな、釣り上がる時には不向きですが
管理釣り場の様な所には向いている様です。
これも、ボスから以前に教えてもらい
色々と自分なりに試した結果です（笑）

やはり、先人は素晴らしい（笑）